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Cosmetic InnovationDestaque Empresas & NegóciosComo a Estée Lauder avançou na recessão

Como a Estée Lauder avançou na recessão

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Fabrizio Freda, presidente Estée Lauder e um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz por que a empresa continuou abrindo lojas no Brasil durante a crise

O italiano Fabrizio Freda foi o primeiro executivo de fora da família Lauder a assumir o comando do grupo americano Estée Lauder, um dos maiores do mundo no mercado de maquiagens e cosméticos de luxo (o que significa que um batom sai por cerca de 100 reais e um hidratante pode custar dez vezes isso). Freda assumiu o cargo há nove anos, ao deixar o comando de uma das divisões da fabricante de bens de consumo P&G. Em 2017, entrou na lista da revista americana Harvard Business -Review, e na avaliação da consultoria americana Equilar, como um dos presidentes de empresa mais bem pagos do mundo. Ganhou 47,7 milhões de dólares com salário, bônus e um plano de retenção de longo prazo em ações.

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Também figura no topo de rankings de executivos com os melhores resultados operacionais — em cinco anos, as vendas da Estée Lauder aumentaram 50% e, no acumulado de 2017, chegaram a 12 bilhões de dólares. No Brasil, a marca mais conhecida do grupo é a rede de maquiagens MAC, que tem 54 lojas no país, 16 delas inauguradas de 2015 para cá — durante a crise, portanto. Além disso, nos últimos dois anos, lançou quatro marcas no país, como a linha de perfumes Tom Ford e a Too Faced, maquiagem voltada para jovens de 15 a 25 anos. Em visita ao Rio de Janeiro, Freda falou a EXAME.

Em 2017, o senhor entrou no ranking de presidentes de empresas mais bem pagos do mundo e também no de presidentes com os melhores resultados operacionais. O que fez de diferente?

Em 2009, quando assumi, a empresa tinha um valor de mercado de 6 bilhões de dólares; hoje, vale 50 bilhões de dólares. A Estée Lauder era menos diversificada, com um portfólio pequeno de marcas e canais de venda restritos, bastante concentrada nos Estados Unidos. Mudamos a estratégia. Hoje, 70% do negócio está fora dos Estados Unidos. Diversificamos mercados e marcas, o que reduziu o risco e aumentou o valor da companhia.

O que mais faz parte dessa nova estratégia?

Estou criando uma engenharia múltipla de crescimento na empresa. A Estée Lauder faz uma coisa muito bem, que é produzir e vender produtos de luxo, categoria que chamamos de “prestígio”. E isso não vai mudar. Mas precisamos criar maneiras de lidar com a volatilidade das origens do crescimento. Em determinado momento, o empurrão de consumo vem do Brasil, depois da China, em seguida dos Estados Unidos. As tendências de produtos, que há cinco anos vinham de Nova York, Paris e Tóquio, agora saem da Califórnia e da Coreia do Sul. E amanhã podem vir de São Paulo ou do Rio de Janeiro, não sabemos. Como empresa global, temos de estar prontos e nos adaptar quando essas mudanças acontecem. Definimos estratégias globais e pedimos aos líderes de cada mercado para coordenar isso, da forma que funcionar melhor naquele país.

Na linha de cosméticos, a Estée Lauder tem hidratantes que custam mais de 1.000 reais. A empresa pode ter marcas populares para conseguir crescer num maior número de países?

Não vamos fazer produtos de massa. O que vai mudar é a forma com que falamos com nossos consumidores, abordamos o mercado e investimos em tecnologia. A África poderá vir a ser um mercado importante para nós se o continente se tornar um vetor de crescimento econômico importante.

Como é a aplicação dessa nova estratégia no Brasil?

Não podemos atuar da mesma maneira no mundo todo porque os mercados são muito diferentes. Atualmente, temos dez projetos piloto de mudanças em andamento. Um deles diz respeito à migração de canais tradicionais de contato com o consumidor. No Brasil, temos um trabalho importante no segmento de maquiagens com mídias sociais. Nessa vinda ao Rio, tive um café da manhã com um grupo de influenciadores digitais para ouvir o que acham dos produtos, das cores e das embalagens. É uma nova realidade: eles são autênticos e têm um papel educativo. No passado, para aprender a usar uma maquiagem ou para escolher um item entre várias marcas, o consumidor precisava pegar o carro e passar o dia no shopping olhando de loja em loja. Hoje, os influenciadores podem fazer isso no lugar do consumidor: testam, comparam, ensinam a usar. Temos de ser ágeis para usar essa nova dinâmica a nosso favor.

A recessão brasileira levou a empresa a mudar seus planos para o país?

A orientação do acionista e da administração da Estée Lauder é de longo prazo. Sempre digo à minha equipe para nunca perder a chance de encontrar oportunidades durante uma crise. Reconhecemos a crise brasileira, mas não achamos que era o caso de parar de investir no país. Ao contrário, decidimos reforçar nossa posição. Hoje, o Brasil tem 54 lojas da MAC, uma marca de prestígio com tecnologia, variedade e que tem esse papel de ensinar a usar os produtos. Não contamos com uma fábrica aqui, mas avaliamos constantemente essa possibilidade. O país representa uma oportunidade gigantesca porque só 5% do mercado de beleza está na categoria de luxo. Na Coreia do Sul, a fatia é de 65%, e a média de mercados desenvolvidos, como o europeu e o americano, é de 50%. Apesar dos altos e baixos, o Brasil saiu da recessão, o que confirma que o longo prazo é mais importante.

Marcas de luxo são mais ou menos sensíveis às variações econômicas?

Marcas de prestígio estão muito ligadas a tecnologia, qualidade, customização e serviços, enquanto marcas de massa são mais atreladas a preço e novidades. Você pode comprar um batom barato porque gostou da cor ou para experimentar a marca — mas talvez não compre o segundo. Pouco das vendas de luxo ocorre por impulso. Os consumidores compram nossos produtos pela qualidade e porque estudaram o que vendemos e querem ter aquilo. Preço é importante, mas seria um erro pensar que é o mais relevante no mercado de beleza. Os brasileiros viajam muito e compram bastante fora do país. Comprar numa viagem ao exterior é tão relevante quanto ir ao museu. Durante a recessão, notamos que essas compras internacionais caíram. Por outro lado, aumentaram as compras no mercado interno, o que nos beneficiou.

Que outros tipos de comportamento são típicos do consumidor brasileiro?

O consumidor latino, e particularmente o brasileiro, é muito interessado em beleza. Quer novidades e, por isso, serve de inspiração para muito do que fazemos ao redor do mundo, especialmente em maquiagem. Há uma variação maior de cores, inclusive entre as faixas etárias. Também queremos desenvolver uma gama maior de produtos para a pele, e o Brasil participa muito nisso porque aqui estão todas as variedades possíveis de tonalidades e tipos de pele. Outra coisa que aprendemos no Brasil foi como abordar melhor o mercado. Ir direto ao consumidor, com lojas próprias, é importante no país. Por isso continuamos abrindo lojas da MAC, mesmo com a economia em recessão.

Qual é a meta da empresa para o mercado brasileiro? E para a América Latina?

Crescemos por nove anos consecutivos na América Latina. Não divulgamos dados específicos por país, mas, claro, queremos continuar crescendo na região. As brasileiras ainda estão no começo da descoberta de marcas de luxo de cuidados com a pele, por exemplo, o que pode impulsionar o crescimento das marcas de creme Clinique e La Mer — esta última foi lançada aqui há dois anos. Além da MAC, temos outras marcas de maquiagem no país, como a SmashBox e, desde dezembro de 2017, a Too Faced, que faz muito sucesso nos Estados Unidos entre os jovens. Também abrimos a primeira loja da marca de perfumes Jo Malone no Brasil, que é o ápice de customização, pois o cliente escolhe os ingredientes e monta sua fragrância exclusiva na loja. Outras marcas que poderão chegar ao Brasil são as de produtos para cabelo Bumble and Bumble e Aveda. Acreditamos no potencial do país.

Fonte: Exame

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